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Ágil mediante el desarrollo de los empleados

Las empresas se dan cuenta cada vez más de que no pueden evitar la agilidad durante las disrupciones y los cambios. En el proceso, pasan por alto su mayor palanca: el desarrollo ágil de los empleados. 

Innumerables artículos, libros, podcasts, vídeos, blogs y caras cansadas: el tema de la agilidad está omnipresente en el mundo empresarial desde hace bastante tiempo. Y con razón: aunque alrededor de la mitad de las empresas fracasan en su camino hacia una colaboración principalmente ágil, el término abarca elegantemente muchos aspectos que las empresas necesitan para prepararse para un mundo laboral más dinámico. 

Algunas personas olvidan rápidamente que la agilidad no vale por sí misma. 

Ser ágil significa ser adaptable y, en las crisis, resiliente y en la resolución de problemas: flexible. La agilidad requiere una forma de actuar que se manifiesta de diversas formas. Sin embargo, para lograr el mayor progreso posible existe una palanca central: los empleados. Todo permanece y cae con ellos. Si tienes empleados que inmediatamente se dan por vencidos por la frustración cuando se enfrentan a nuevas circunstancias o nuevos desafíos, ni siquiera las mejores herramientas y enfoques ayudarán. Pero ¿cómo se puede lograr que los empleados sean ágiles? 

Entrenamiento multifuncional 

En pocas palabras, puedes hacerlo desarrollándolos aún más. No tiene por qué ser sólo en su zona. La palabra mágica es entrenamiento multifuncional. La mayoría de las empresas no tienen idea de las competencias distribuidas entre sus empleados. Suponen que la gente del departamento de ventas probablemente sea bastante buena gente de ventas y que la gente del departamento de TI puede poner rápidamente en funcionamiento (nuevamente) los sistemas internos de la empresa. Pero que al vendedor le gusta trabajar con diversos programas de fotografía y diseño en su tiempo libre y que la señora del departamento de TI desea desde hace mucho tiempo asistir a conferencias y hablar con clientes potenciales es algo que muy poca gente sabe. O: no quiere saber. 

Y ahí es donde radica el problema. Para que la agilidad, como todas las medidas y cambios en general de la empresa, tenga éxito, necesita apoyo informado desde arriba. Por muy honesto que pueda ser el entusiasmo inicial a nivel directivo cuando se habla de colaboración ágil: 

Si sólo tratas el tema de la agilidad de forma superficial, no cambiarás nada. 

Esto se puede ver muy bien en el ejemplo del desarrollo de los empleados: el desarrollo de los empleados es esencial, ayuda a todos los involucrados y, por lo tanto, también debe tener un lugar en la rutina diaria de la empresa. Hasta este punto, la mayoría de los gerentes probablemente estén de acuerdo con esto. ¿Por qué no querrían entrenar a su gente? 

Por ejemplo, porque supone sacrificar tiempo de trabajo. Integrar el desarrollo en talleres individuales o reservar el famoso “tiempo libre junto con el día a día” solo tendrá éxito a corto plazo, si es que lo logra. Difícilmente se puede eludir un componente de carga de trabajo fijo; lo ideal es no pensar en números decimales en el proceso. Ten siempre en cuenta: un presupuesto de tiempo realmente grande no sólo aumenta las probabilidades de un desarrollo positivo, porque se puede extraer, aprender y reflexionar más en más tiempo, sino que también envía las señales correctas: 

Sólo cuando los empleados se den cuenta de que los directivos respaldan un mayor desarrollo, la mayoría de ellos lo aceptarán. 

Si, por el contrario, sienten que éste es sólo “el próximo ejercicio proforma” porque “no se les ocurre nada mejor allá arriba”, no invertirán ni tiempo ni ganas en el asunto. 

Los resultados de un análisis de LinkedIn muestran que la movilidad interna no es en absoluto utilizada por las empresas de forma tan amplia y, por lo tanto, rentable como podría: los empleados en Alemania son más propensos a considerar cambiar de empleador que cambiar de trabajo internamente. Linda Jingfang Cai, del departamento de Desarrollo de Talento de LinkedIn, cree que esto se debe en parte a que las ofertas de trabajo externas son más fáciles de encontrar y están mejor remuneradas. Además, los cambios de puesto internos suelen ir precedidos de largos procesos de selección. De esta forma, las empresas se perjudican a sí mismas. Si realmente desea que sus empleados puedan desarrollarse internamente, siempre debe hacer que las oportunidades correspondientes sean más atractivas que la competencia. 

Bruce Anderson

Por qué la movilidad interna debe formar parte de su estrategia de talento

¿Cómo pueden ser las medidas internas concretas para promover con éxito el desarrollo multifuncional de los empleados? 

1. Adopta una visión holística de sus empleados 

Seguro que sigues leyendo sobre la necesidad de humanizar el liderazgo, como por ejemplo motivar a los empleados. Sin embargo, si deseas desarrollar a sus empleados, no basta con comprender que también son personas; en cambio, debe descubrir qué tipo de personas son. Liderazgo en la era digital es ver, fortalecer y conectar los talentos de los empleados y liberar su potencial. 

Es recomendable preguntar directamente a los empleados en qué son buenos. 

Esto también te ayudará a ser más consciente de la diversidad en tu equipo o empresa. Piensa en usted mismo o en las personas que conoce bien: muy pocas personas son buenas en una sola cosa o disfrutan de ella, y aún menos aportan estos intereses e inclinaciones a sus trabajos. 

El reconocimiento es crucial para lograr que los empleados desarrollen su potencial no utilizado anteriormente. Consiste en la atención, atención, respeto y reconocimiento mostrado a los empleados. Todo esto significa interesarse genuinamente por las personas que trabajan en su equipo, tal vez incluso llegar a conocerlas tan bien que reconozca su potencial antes que sus colegas. Esto no significa que tengas que ser amigo de todos tus compañeros de trabajo. En lugar de ello, deberías desarrollar un sentido de tu gente: 

¿En qué tareas dentro de su trabajo destacan especialmente? ¿En qué nunca logran realmente triunfar, aunque la persona en cuestión lo intente seriamente? ¿Dónde florecen? ¿Dónde se retiran y hacen las cosas según las reglas? 

No es raro que los empleados se interpongan en su camino; por ejemplo, porque no confían en sí mismos para hacer un cambio, tienen miedo de fracasar, decepcionar a los demás o no están seguros de si la nueva tarea les conviene. 

Aquí entran en juego los directivos que (pueden) apoyar y animar a los empleados en cualquier forma de prueba y error dentro de la empresa. No se trata de algo novedoso y agradable de tener, pero es esencial para el éxito de su empresa porque las innovaciones no se crean al discutirlas más, sino al reunir diferentes perspectivas y aprender a hacerlas productivas. 

2. Piensa en términos de proyectos 

En Detonate , Geoff Tuff y Steven Goldbach defienden un trabajo más orientado a proyectos en la empresa, es decir, un trabajo que esté totalmente alineado con las necesidades del cliente e involucre a las personas que harán avanzar el proyecto tanto como sea posible, más o menos. independientemente de su puesto y departamento. 

Geoff Tuff y Steven Goldbach

Detonante

Sin embargo, esto también significa decir adiós a los planes profesionales detallados y pensados con mucha antelación. Dan a los empleados una falsa sensación de una supuesta estabilidad en un mundo VUCA, donde una forma flexible ( ágil ) de pensar y desarrollarse es mucho más apropiada. Por supuesto, los empleados pueden esperar más responsabilidad si hacen un buen trabajo. Pero el pensamiento aislado que obstaculiza una visión holística de sus talentos y, por tanto, un mayor desarrollo exitoso, ya comienza con planes quinquenales. 

En Work Without Jobs , John Boudreau y Ravin Jesuthasan predicen que en el futuro las empresas existirán esencialmente sólo para coordinar la organización y la comunicación, razón por la cual muchos empleados también podrían considerar convertirse en autónomos. Esto muestra hasta qué punto en el futuro se prestará atención a los empleados individuales y a sus capacidades. Será menos importante con qué título trabajó y, más importante, qué hizo exactamente y cómo lo hizo. Aprovecha este desarrollo permitiendo que sus empleados desarrollen tantos talentos como sea posible, por un lado, y que luego le aporten nuevas y mejores habilidades, por el otro. 

En lugar de pensar en silos y departamentos, adopta una mentalidad orientada a proyectos y considere la posibilidad de establecer un mercado interno de talentos. Por supuesto, es útil saber dónde tienen los empleados y qué potencial podrían contribuir y desarrollar más en un proyecto. 

3. Habilita la rotación de trabajos 

Una forma de romper los silos y establecer redes entre los empleados (y, por tanto, las competencias) entre departamentos es la rotación de puestos. Se trata de que los empleados cambien periódicamente de área de trabajo y, por tanto, de tareas y funciones en la empresa o que echen un vistazo a otros departamentos y proyectos como “prácticas” durante una semana o un mes. También es posible un intercambio temporal de empleados entre diferentes ramas de la misma empresa o incluso entre diferentes empresas; lo principal es que los empleados desarrollen las habilidades existentes o incluso descubran otras nuevas. 

Beverly Kaye, Lindy Williams y Lynn Cowart

Ascender no es el único camino

Pero no sólo los directivos se desarrollan con la rotación laboral, sino todos los talentos de la empresa. Los empleados interesados y con suficiente iniciativa pueden utilizarlo para explorar sus intereses y habilidades de forma independiente y así desarrollarse aún más. Se pueden encontrar ejemplos positivos en el minorista ecológico alemán Alnatura y en grandes empresas como Google. En general, debería fomentarse un enfoque autodeterminado. 

4. Dar importancia al desarrollo futuro autodeterminado 

  • Permitirá que sus empleados influyan activamente en sus carreras. Esta sensación de autonomía en el trabajo es absolutamente esencial para la satisfacción de los empleados. Incluso supera el tan cacareado “propósito” como motivador. 
  • De este modo, los empleados tienen la oportunidad de desarrollarse aún más, conocerse mejor y ser más independientes. Por tanto, practican la autoorganización y la responsabilidad personal. Por un lado, estas habilidades pueden utilizarse en el contexto laboral para tareas y proyectos específicos. Por otro lado, también son parte del trabajo ágil y, por tanto, de empleados ágiles. 
  • Este tipo de desarrollo hace que sus empleados y, por tanto, su empresa sea más resilientes. Los empleados que sienten que tienen sus carreras bajo control y se conocen bien a sí mismos y a sus competencias (y pueden utilizarlas) pueden reaccionar más rápidamente en las crisis. Son más capaces de afrontar circunstancias cambiantes y adaptarse más rápidamente, simplemente porque han podido aprender a hacerlo. 
  • Otra opción para el desarrollo multifuncional autónomo son los roles de mosaico que los empleados asumen según sea necesario dentro de la empresa: ya no están empleados en un departamento para un conjunto fijo de tareas y funciones, sino que tienen roles definidos más allá de eso y la capacidad de desarrollarlos donde sea necesario. son de gran ayuda. 
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